Sur le plan de leur financement, les organisations à but non lucratif vivent un paradoxe qui menace leur bon fonctionnement : leurs « charges d’exploitation », pour utiliser le vocabulaire des entreprises, c’est-à-dire les salaires, loyers, et autres frais de fonctionnement, indispensables, sont précisément ceux que les grands donateurs rechignent à financer.
C’est un fait : le don préfère l’émotion du projet visible au travail dans l’ombre de la gestion et de l’administration. Résultat : les ONG sont tentées d’habiller certaines de leurs charges d’exploitation en « missions sociales », ou les sous-financent pour équilibrer leur budget. Ce biais n’est pas une fatalité : c’est la conséquence directe d’un modèle qui n’a que rarement proposé au donateur autre chose qu’un rôle de spectateur généreux.
Pour le pape Benoît XVI, l’économie de nos sociétés ne peut fonctionner sans la générosité
En 2009, dans son encyclique « Caritas in veritate », Benoît XVI partage une analyse et une opinion très éclairantes : la gratuité est partie intégrante de notre économie globale, notre société ne peut fonctionner sans actes gratuits. Le don est une composante indispensable de toute activité économique bien ordonnée. Dans le contexte de la course au profit financier et de la performance économique, règles qui semblent piloter nos sociétés, le propos a de quoi surprendre. Mais il est tellement vérifiable ! Le capitalisme et le libéralisme ont besoin de gratuité. Le secteur associatif, en France, compte environ 2 millions de salariés et… 20 millions de bénévoles. En part de PIB, le secteur représente environ 3 %. Le budget cumulé, pour une année, s’établit entre 75 et 115 milliards d’euros (difficile d’être plus précis). Avec 20 millions de bénévoles et un budget cumulé comparable à celui de l’enseignement, à la charge de la dette publique ou au CA consolidé de LVMH, la gratuité occupe dans l’économie une place que les chiffres ne mesurent même pas entièrement : le travail des bénévoles n’apparaît ni dans les budgets ni dans le PIB. Et sur le plan extra-financier, il convient de souligner que sans la gratuité et la générosité, il y aurait davantage de misère, moins de recherche médicale, moins de solidarité avec les personnes frappées par les aléas de la vie et bien d’autres atteintes à notre dignité. Alors, oui, le constat de Benoît XVI est pleinement justifié. Il permet une prise de conscience sans toutefois fournir de mode d’emploi. Les entreprises à mission ont sans doute ouvert une voie en ce sens. Et l’actionnariat à but non lucratif propose, nous le verrons, une autre voie.
Pour Marcel Mauss, père de l’anthropologie française, le don n’a jamais été gratuit
On voit que chez Benoît XVI, la gratuité est, de facto, vectrice de fraternité et donc de lien. Marcel Mauss avait exploré cette voie dès 1925, dans son Essai sur le don. Il y montre, à partir d’exemples empruntés à diverses sociétés archaïques, que le don n’est jamais un acte isolé et désintéressé. Il obéit à la triple obligation de donner, recevoir, rendre qui tisse entre les personnes une forme de contrat social durable. Le don, loin d’être un renoncement unilatéral, est l’instrument qui crée de la dette, donc de la relation, donc de l’appartenance. Ce que Mauss appelle le hau (suivant l’usage maori qui illustre sa thèse), l’esprit de la chose donnée, oblige le donataire à un retour, pas identique, mais réel.
Or le mécénat contemporain a fait exactement l’inverse : il a voulu purifier le don de toute obligation de retour, au nom d’une générosité désintéressée. Ce faisant, il a aussi vidé le don de sa capacité à créer du lien. Le chèque signé, l’affaire est close ; le donateur peut recevoir un reçu fiscal (le contre-don maussien versé par l’État pour solde de tout compte « relationnel » avec le donataire), un compte d’emploi des ressources dans le meilleur des cas, rarement une place dans l’organisation qu’il a aidée. Il est parfois invité à intégrer un cercle des grands donateurs, trop souvent décoratif et purement honorifique. On a gagné en pureté morale ce qu’on a perdu en profondeur relationnelle.
L’actionnariat à but non lucratif que nous allons définir plus loin renoue précisément avec l’intuition maussienne, sans rien sacrifier de l’avantage fiscal ni de la gratuité morale du don. Il rétablit un contre-don non financier et pourtant réel : gouvernance, reconnaissance, appartenance. Il ne s’agit pas de payer le donateur en retour, ce qui annulerait le don ; il s’agit de reconnaître que tout don important appelle une réponse, et que cette réponse peut être un statut plutôt qu’une ligne dans un rapport annuel.
Peter Singer, le philosophe utilitariste australien, ouvre la voie de l’altruisme efficace…
L’altruisme efficace, inspiré par Peter Singer puis structuré par l’organisation GiveWell, a eu le mérite de discipliner le don : donner mieux, donner là où l’impact marginal est maximal, traiter la générosité comme une allocation rationnelle de ressources. Cette rationalisation a rendu un service réel à la philanthropie moderne, en la sortant de l’arbitraire sentimental. Et l’idée de William MacAskill, que Singer reprend à son compte, est particulièrement pertinente : que ceux qui sont doués pour gagner de l’argent le donnent (avec discernement, en sachant évaluer le donataire) à ceux qui sont doués pour employer cet argent à des fins altruistes. Mais l’altruisme efficace reste, au fond, dans le même schéma que le mécénat qu’il prétend corriger : celui d’un donateur extérieur, qui optimise un flux vers une organisation, sans jamais entrer dans sa gouvernance ni y engager autre chose que son argent. Le grand donateur reste, dans ce modèle, une tirelire, fût-elle intelligente.
Or un grand donateur n’est pas qu’un patrimoine mobilisable. C’est un réseau, une expérience de gestion, une capacité d’ouvrir des portes, parfois une expertise sectorielle directement utile à l’organisation qu’il soutient. Le réduire à un flux financier optimisé, aussi bien orienté soit-il, c’est gaspiller l’essentiel de ce qu’il peut apporter. Et c’est reconduire, sous une forme rationalisée, l’appauvrissement relationnel que la lecture de Mauss permet de diagnostiquer dans le don moderne désincarné. La distance à prendre ou mesurer avec la place des grands donateurs est toutefois un sujet d’attention : les tenants de l’altruisme efficace, comme de nombreux critiques de la grande philanthropie, se méfient de l’influence excessive des riches donateurs sur les organisations qu’ils financent. Nous verrons plus loin comment l’actionnariat à but non lucratif doit se protéger d’un tel risque.
L’actionnariat à but non lucratif et à durée limitée : le don comme entrée dans l’action
C’est ce déplacement que propose l’actionnariat à but non lucratif et à durée limitée : transformer le don en engagement, et le donateur en acteur. Le principe tient en trois piliers. D’abord, un don à fonds perdu pleinement assumé, sans droit à remboursement, ouvrant droit aux avantages fiscaux classiques des dons aux organismes d’intérêt général. Ensuite, un retournement sémantique décisif : on ne finance plus « le fonctionnement », on est invité à « participer à la gestion du projet ». Enfin, une durée structurante, trois ans, par exemple, qui installe un moment de renouvellement conscient plutôt qu’un geste ponctuel vite oublié, et qui entretient l’engagement dans la durée.
En échange, l’actionnaire-donateur reçoit des contreparties exclusivement non financières, mais réelles. Il se distinguera du membre bienfaiteur traditionnel, sur le plan institutionnel, par l’accès à un siège ou à un droit de représentation au conseil d’administration, avec une légitimité à questionner, orienter et valider. C’est la contrepartie centrale, celle qui fait de l’actionnaire-donateur un acteur. Sur le plan fiscal, le reçu de don classique, ouvrant droit à réduction d’impôt selon la législation applicable. Sur le plan symbolique enfin, une reconnaissance nominative, un accès privilégié aux rapports d’activité, des visites de sites, une appartenance à un cercle identifié.
Le cadre juridique ne demande aucun montage complexe ni réforme statutaire exceptionnelle : une association loi 1901 peut l’instaurer avec deux outils standards. D’une part, des statuts créant un collège de membres donateurs temporaires aux droits spécifiques : droit de vote, siège au conseil, durée du mandat, plafond de représentation ; d’autre part, une convention de don type, remise à chaque actionnaire, précisant la nature du don, les contreparties accordées et la durée du statut. Une demande de rescrit fiscal permet de sécuriser le dispositif.
Le garde-fou indispensable : prévenir la capture
Aucune innovation de ce type n’est sans ombre, et il serait malhonnête de le passer sous silence : le pouvoir suit l’argent, même quand l’argent se présente sous la forme d’un don. Un actionnaire-donateur qui apporte une part significative du budget d’une ONG exerce, de fait, une influence qui dépasse largement son unique voix au conseil d’administration. Ce n’est pas nécessairement une volonté de captation consciente, c’est une gravitation presque mécanique : on écoute davantage celui dont on sait qu’il peut partir, et l’on anticipe ses préférences avant même qu’il les exprime. Le risque n’est pas que l’actionnaire impose ouvertement ses vues aux bénévoles ; c’est que l’organisation, sans s’en apercevoir, se mette à les anticiper, au détriment de l’esprit désintéressé qui a fondé sa mission.
Deux garde-fous s’imposent, et la société civile comme la vie politique en offrent déjà les modèles. D’une part, une « commission d’éthique indépendante », distincte du conseil d’administration et de la gestion opérationnelle, sur le modèle des déontologues et des comités de contrôle des conflits d’intérêts qui existent dans la vie publique française. Cette commission instruirait l’admission de chaque nouvel actionnaire, organiserait sa récusation systématique sur toute décision où ses intérêts personnels ou professionnels pourraient croiser ceux de l’organisation, et disposerait d’un droit d’alerte, voire d’un droit de veto sur le renouvellement du statut. D’autre part, un « plafonnement explicite » du financement gracieux apporté par l’ensemble des actionnaires-donateurs, de l’ordre de 30 % du budget annuel, par exemple, afin qu’aucune organisation ne devienne structurellement dépendante d’eux. Ce plafond n’est pas qu’une précaution morale : il garantit qu’aucun bloc de donateurs, même bien intentionné, ne puisse un jour se rendre indispensable au point de dicter, de fait, les choix de l’organisation.
Ce double dispositif protège d’ailleurs les deux parties à la fois. Il protège l’ONG et ses bénévoles, dont l’engagement désintéressé constitue le capital moral le plus précieux et le plus fragile. Mais il protège aussi l’actionnaire-donateur lui-même : sans ces garanties, son geste généreux resterait exposé au soupçon, légitime, d’avoir cherché, sous couvert de mécénat, à s’acheter une influence. C’est enfin une question de droit autant que d’éthique : plus la contrepartie offerte au don est substantielle, quoique non financière (un siège de gouvernance l’est bien davantage qu’une invitation ou une plaque commémorative), plus elle interroge le principe de gestion désintéressée qui conditionne, en France, le régime fiscal avantageux du don aux organismes d’intérêt général. Une commission d’éthique et un plafond de financement ne sont donc pas de simples scrupules : ils sont la condition pour que l’actionnariat à but non lucratif reste, au sens plein du terme, un don et non une prise de participation déguisée.
Ce que cela change
Le modèle produit quatre effets qu’aucun mécénat classique, même rationalisé « à la Peter Singer », ne peut obtenir. Le financement du fonctionnement devient le contenu noble de l’engagement, non une contrainte honteuse qu’il faut déguiser en projet. Le lien renouvelable remplace le don ponctuel et sa fidélisation aléatoire : on retrouve, formalisée, l’obligation maussienne du retour et de la relation continuée. La transparence s’installe naturellement, puisque l’actionnaire suit de l’intérieur la gestion d’une organisation dont il est membre, et non plus de l’extérieur, sur la foi d’un rapport annuel. Le donateur, devenu partie prenante, se transforme enfin en ambassadeur actif de la mission, un statut que ni le chèque anonyme ni le calcul d’impact ne peuvent produire à eux seuls.
Boucler la boucle
Trois pensées, trois époques, une même intuition. Mauss montrait que le don archaïque n’était jamais un renoncement pur, mais un lien social organisé autour d’une obligation de retour. Benoît XVI, quatre-vingts ans plus tard, invitait l’économie moderne à réintégrer cette gratuité relationnelle à l’intérieur de l’activité économique, et non à sa marge. Singer, enfin, a appris au don contemporain à mieux calculer son impact, mais en le laissant, ce faisant, à l’extérieur de ce qu’il finance.
L’actionnariat à but non lucratif referme cette boucle. Il ne s’agit plus de choisir entre la pureté désintéressée du don et l’efficacité calculée de l’altruisme : il s’agit de rétablir, au cœur même du financement des causes, ce que les sociétés archaïques savaient et que l’encyclique de 2009 a redécouvert : un don sans retour n’est pas un don plus pur, mais un lien qui ne se forme jamais. Faire entrer le donateur dans la gouvernance, ce n’est pas trahir la gratuité du don. C’est, au contraire, la seule manière de lui donner toute sa portée.
Pour information, un dispositif expérimental de ce type est actuellement mis en œuvre avec le GFAOP (Groupe Francophone Africain d’Oncologie Pédiatrique) à titre de preuve de concept.
